За пять лет своего существования Ассоциация по документации и новым информационным технологиям (АДИТ) сыграла заметную позитивную роль в деле "подталкивания" музеев в лоно информатизации. Конечно, АДИТ по-прежнему может оставаться просто площадкой для обмена опытом, но мне кажется, что сегодня Ассоциация уже способна на большее. Необходим следующий шаг. Каким ему быть? - Не претендуя на то, чтобы давать готовые рекомендации, хочу рассказать об опыте взаимодействия с разными субъектами культурной деятельности, накопленном Институтом "Открытое общество". Возможно, этот опыт пригодится для выработки новой стратегии развития АДИТ.
   
    "Основная цель Программы в 2000 г., - читаем мы в документе, именуемом "Стратегия программы "Культура" ИОО на 2000 год", - содействие формированию в регионах России культурной политики, способствующей становлению открытого общества. Приоритетную поддержку получат инновационные и социально ориентированные проекты, обращенные к современным темам, способствующие повышению независимости культурных организаций и модернизации инфраструктуры культуры" (Полный текст см.: http://www.osi.ru/VAD/Programs.nsf/pages/culture ).
   
    Одно из центральных направлений формирования культурной политики, обозначенных в той же "Стратегии...", - МОДЕРНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ.
    Как известно, существуют три основных организационно-управленческих схемы: иерархия, рынок и сеть. Институт "Открытое общество" по-разному работает с представляющими их субъектами. В рыночных структурах ИОО пока не видит для себя партнеров. Коммерческая организация может стать исполнителем заказа Фонда Сороса, но не может претендовать на получение грантовой поддержки.
   
    Во взаимоотношениях ИОО с организационными иерархиями имеет место иная ситуация. Так, одним из важных итогов работы программы "Культура" в 1998-1999 годах стало активное привлечение местных администраций, заключение с ними рамочных соглашений, которые в 2000 году будут отправной точкой для развития деятельности региональных программ, в том числе, и в части привлечения дополнительного финансирования проектов. (Соглашения с Архангельской, Ивановской, Псковской и многими другими областными администрациями). Также важную роль будет играть соглашение, подписанное с Министерством культуры Российской Федерации. Не трудно заметить, что, вступая во взаимоотношения с организационными иерархиями, ИОО предпочитает избирать себе партнеров в лице давно устоявшихся традиционных управленческих структур.
   
    Вторым приоритетным направлением деятельности Фонд Сороса считает РАЗВИТИЕ "СЕТЕВЫХ" ОРГАНИЗАЦИЙ И РЕСУРСНЫХ ЦЕНТРОВ. Здесь следует пояснить, что подразумевается под словом "СЕТЬ". К сожалению, в русском языке нет точного эквивалента английскому термину "SOCIAL NETWORK". У нас сетью могут назвать и связанные между собой компьютеры, и систему транспортных магистралей, и даже набор учреждений культуры отдельно взятой области. Не вносят ясности и названия организаций: так, например, Российская туристическая сеть [1] и Московская городская телефонная сеть не являются сетевыми организациями, а Ассоциация музеев России - является (или, как минимум, обладает рядом признаков сетевой структуры).
   
    Каковы же основные признаки social network? - Можно было бы проанализировать их на таких классических примерах как "Мак Доналдс" и "Хилтон" и, разобрав эти примеры, убедиться, что отели "Хилтон" действительно объединены в сеть, а закусочные "Мак Доналдс" связаны друг с другом по иному принципу, ничего общего с social network не имеющему. Но я поступлю иначе и воспользуюсь примером более близким сидящим в этом зале. Итак, рассмотрим основные признаки сети на примере Ассоциации музеев России.
   
    1. СЕТЬ НЕ ЗНАЕТ ГРАНИЦ, ОНА РАССМАТРИВАЕТ ЗЕМНОЙ ШАР КАК ЕДИНОЕ МЕСТО ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО СУЩЕСТВОВАНИЯ. АМР, объединявшая поначалу музеи нескольких областей Центральной России, сегодня включает и ряд музеев Сибири. При этом я легко могу себе представить ситуацию, когда членами АМР станут какие-нибудь музеи Канады или Австралии. Хотя бы те из них, что созданы выходцами из России и хранят русский материал. Почему бы и нет?
   
    2. СЕТЬ МОЖЕТ ОБЪЕДИНЯТЬ РАЗНОРОДНЫХ СУБЪЕКТОВ. Этой возможностью АМР пока не пользуется. В ее состав входят только музеи - организации, имеющие сходные цели и сходные проблемы. Кстати, в рамках проектной деятельности многие живые идеи рождаются в точке пересечения интересов совершенно разнородных субъектов. Что может быть общего у районного музея, ликеро-водочного завода и РУВД? - Опыт г. Шуя Ивановской области показывает, что таким общим делом смогла стать выставка "Бутылка", открывшаяся полтора года назад в стенах Шуйского музея. Выставка пользовалась таким успехом, что даже породила римейки (так, например, сходная по тематике экспозиция открылась год спустя во Владимиро-Суздальском музее-заповеднике). Прошу понять меня правильно: я не призываю принимать в члены АМР ликеро-водочные заводы. Это ситуация исключительная и связана с конкретным выставочным проектом. А вот почему в АМР не могут входить научно-исследовательские или реставрационные организации? Цели у них с музеями могут и не совпадать, а вот точки пересечения интересов наверняка найдутся.
   
    3. СЕТЬ НЕ СОМАСШТАБНА НИ ОДНОМУ ИЗ СУБЪЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Понятно, что отдельный музейный сотрудник и даже отдельный музей есть малые величины по отношению к АМР в целом. Важнейшее следствие этой ситуации: выход из отдельного субъекта из сетевого партнерства никак не влияет на устойчивость системы в целом. Может возникнуть вопрос (абсолютно умозрительный, но для наших рассуждений важный): переживет ли АМР выход из нее такого субъекта как музей "Ясная Поляна"? - Я бы ответил на него так: сегодня не переживет; как сеть Ассоциация находится еще в стадии становления. Но наступит такой день, когда сможет пережить, это и будет означать, что количество перешло в качество, что АМР превратилась из организации, обладающей сетевыми признаками, в полноценную сеть.
   
    4. Иерархические структуры тоже могут оставаться безразличными к отторжению (или гибели) отдельных элементов нижнего уровня. Но они весьма чувствительны к удару по "макушке". Если описать эту ситуацию в более общих категориях, то можно сказать, что в иерархических структурах риск распределяется по субъектам деятельности непропорционально. СИЛА СЕТИ В ТОМ, ЧТО ОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО ПРИНЦИПУ ПРОПОРЦИОНАЛЬНО РАСПРЕДЕЛЕННОГО РИСКА И НЕ ИМЕЕТ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. Здесь следует сказать о самих управленческих механизмах. В организационных иерархиях главным рычагом управления является команда, в рынке - конкуренция и ценообразование, в сети - партнерство, координация действий. Органы координации действий, создаваемые сетевыми структурами, обычно называют РЕСУРСНЫМИ ЦЕНТРАМИ. Вот почему одним приоритетных направлений Фонд Сороса считает "развитие "сетевых" организаций и ресурсных центров".
   
    5. Вообще категория РИСКА является одной из важнейших управленческих категорий. Применительно к ней различия между иерархией, рынком и сетью проявляются очень наглядно.
    - В иерархии риски объединены и стянуты кверху, а ресурсы могут быть и разделены, но всегда путем централизованного распределения.
    - В рынке наоборот - каждый субъект использует собственные ресурсы и действует на свой страх и риск.
    - В сети партнеры имеют собственные риски, но РЕСУРС И ИНФРАСТРУКТУРА У НИХ ОБЩИЕ.
   
    Характерная примета сегодняшнего дня - эволюция иерархических и рыночных структур в сторону сетевых партнерств. При этом первым зримым шагом к сети от рынка является выделение в общее пользование части ресурсов и инфраструктуры (например, информационной). А первым шагом от иерархии к сети - распределение риска или, если хотите, управленческих полномочий. В этом смысле первым выраженным сетевым действием АМР стало создание ВТОРОГО ресурсного центра Ассоциации, вполне автономного и даже имеющего собственный счет.
   
    В музейной сфере Институт "Открытое общество" активно сотрудничает с сетевыми организациями, более того, он видит в них важных партнеров. Достаточно упомянуть поддержку Музейного агентства Республики Карелия, Ассоциации "Открытый музей" (Красноярск), Ассоциации музейных и творческих работников Петербурга и Ленинградской области, и, конечно, поддержку Ассоциации музеев России, как в лице отдельных входящих в нее музеев (например, через специализированные грантовые конкурсы), так и Ресурсного центра АМР в г.Туле.
   
    Теперь, определившись с понятиями, можно вернуться к тому с чего мы начали. Сегодня АДИТ стоит перед выбором нового пути. Попробуем гипотетически рассмотреть несколько вариантов развития событий. При этом я позволю себе ограничиться только одним вопросом: как могут сложиться взаимоотношения АДИТ с Фондом Сороса.
   
    Первый вариант: как могут сложиться взаимоотношения АДИТ с Фондом Сороса, ЕСЛИ НИКАКИХ СУЩЕСТВЕННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В АДИТ НЕ ПРОИЗОЙДЕТ? - В этом случае речь будет идти не столько о взаимодействии ИОО с АДИТ, сколько о взаимодействии с членами АДИТ. Здесь есть несколько возможностей. Первая из них - работать с ИОО через существующие структуры (через свой музей, региональную администрацию, Минкульт, специально созданный творческий коллектив и т.д.). Можно взаимодействовать разными программами ИОО ("Интернет", "Малые города", "Высшее образование", "Культура" и др.). Тут масса вариантов. Достаточно сказать, что только программой "Культура" в настоящий момент проводится пять региональных конкурсов, в которых могут участвовать музеи:
    - "Культура и общество" (Поволжье) http://www.osi.ru/VAD/culture.nsf/pages/cul
    - "Сибирские культурные инициативы" - http://www.osi.ru/VAD/culture.nsf/pages/sib1
    - "Культура Севера" - http://www.osi.ru/VAD/culture.nsf/pages/sev
    - "Возрождение через культуру" (Центральная Россия) [2]
    - "Музеи и туризм" (Центральная Россия; совместно с Ассоциацией музеев России) [2]
    Небезынтересно ознакомиться и со "Стратегией поддержки сетей культурного наследия" , в рамках которой только по статье "Стандарты описания культурного наследия" можно получить грантовую поддержку на сумму до $ 150.000.
   
    Подчеркиваю, что все эти возможности есть и останутся у членов АДИТ вне зависимости от дальнейшей судьбы АДИТ как организации. Хочу напомнить, что Фонд Сороса сотрудничает с АДИТ уже несколько лет, но их взаимодействие имеет локальный характер. И дело здесь, в первую очередь, в отсутствии у АДИТ самостоятельного юридического статуса. Так, например, Фонд Сороса дал грант на проведение конференции АДИТ-2000, но грантополучателем стал временный творческий коллектив, т.к. АДИТ на сегодняшний день не является юридическим лицом.
   
    Здесь мы подошли ко второму возможному сценарию развития событий: как могут сложиться взаимоотношения АДИТ с Фондом Сороса, ЕСЛИ АДИТ ЗАРЕГИСТРИРУЕТСЯ КАК САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ? - В этом случае партнерские контакты с ИОО могут существенно расшириться. Конечно, не нужно считать, что стоит АДИТ получить ИНН и счет в банке, как на нее словно из рога изобилия посыплется грантовая поддержка. Многое будет зависеть от того, какой эта организация станет.
   
    Обретя самостоятельность, АДИТ может начать развивать административную схему, основанную на централизованной системе управления и властной вертикали, благодаря чему в обозримом будущем превратится иерархическую структуру типа ИКОМ и начнет с разной степени успешности конкурировать с другими организационными иерархиями. В этом случае АДИТ вряд ли следует рассчитывать на расширение контактов с Фондом Сороса, т.к. ИОО считает продуктивным не плодить новые министерства и администрации (в том числе, электронные "министерства" и электронные "администрации"), а поддерживать модернизационные тенденции в существующих.
   
    Однако есть и другая возможность. АДИТ может развиваться как сетевая организация с распределенным ресурсом и многоцентровой системой управления. Тогда главной задачей ближайшего этапа станет распределение рисков и элементов инфраструктуры: создание нескольких самостоятельных ресурсных центров и корпунктов, разделенных по географическому и тематическому принципам, налаживание открытой системы коммуникации. И в этом случае, можно будет сказать, что налицо все предпосылки для налаживания между АДИТ и Фондом Сороса самых широких партнерских взаимоотношений.