АДИТ никогда особенно не страдал от нехватки идей. Чего-чего, а соображений у нас хватало.

Главной проблемой было отсутствие системы приоритетов и основанного на них механизма принятия решений. Идей было много, но оставалось не вполне ясным, куда с ними можно двигаться. Так продолжалось довольно долго, и, наконец, в 2001 году партнерством была разработана Стратегия. Появился долгожданный инструмент выбора, задающий рамку развития организации. Я не буду подробно анализировать успехи и трудности, возникшие на пути реализации этой стратегии. Для этого на конференции запланирован специальный пленум, где все желающие смогут обсудить, в чем преуспел и в чем не преуспел АДИТ за прошедший год.

Ограничусь только одним соображением. С принятием стратегии у партнерства сменилась главная проблема. Ей стала нехватка ресурсов. АДИТ вышел из состояния рассеянного клубного времяпрепровождения и начал активно действовать. И сразу оказался в положении 14-летнего подростка, вымахавшего за год на 20 см: рукава по локоть, штаны еле прикрывают коленки… Прямо скажем, поле для деятельности тут еще огромное, и стратегию АДИТ на сегодняшний день нельзя считать реализованной.

Однако, не успев еще до конца разобраться в себе, АДИТ стал действующим субъектом на поле культурной политики. Мы уже настолько повзрослели, что понимаем: участие члена АДИТ даже в очень престижном европейском форуме совсем не означает включенности организации в европейские культурные процессы (сказанное в равной степени можно отнести к участию в конференциях, организованных Министерством культуры, и т.п.).

Нас уже давно приглашают пообщаться. Европейцы в полном соответствии с философией постиндустриального общества хотят подарить (или, если хотите, навязать) нам свои технологии. Министерство культуры, находящееся в индустриальной фазе мышления, хочет прямо противоположного: получить в той же технологической сфере АДИТовское KNOW HOW - задаром и без отягощающего копирайта.

В общем, к нам уже попривыкли, нас хотят видеть, нам чаще всего рады. Не хотят только одного: допускать АДИТ к выработке и принятию управленческих решений. Картина эта довольно логична: так и будет продолжаться до тех пор, пока АДИТ сам не позиционирует себя как серьезный субъект в пространстве культурной политики. То обстоятельство, что АДИТ таковым и является, не имеет решающего значения: на политическом поле действуют образы, а не реальные персонажи.

Имеет место проблемная ситуация, пути выхода из которой подскажет анализ, проведенный членами АДИТ на семинаре "Позиционирование АДИТ в пространстве современной культурной политики: международный, национальный и региональный контексты" (Нижний Новгород, 25-27 мая 2002 года). Настоящий доклад готовится за три недели до семинара, и автор пока не знает, к каким выводам придут его участники. Поэтому ограничимся постановкой вопросов.

АДИТ В МЕЖДУНАРОДНОМ КОНТЕКСТЕ

На протяжении ряда лет члены АДИТ выступали на разного рода зарубежных конференциях с докладами об успехах информатизации отечественной культуры. Не оставляли нас своим вниманием и зарубежные коллеги, из года в год приезжавшие на конференцию АДИТ и потрясавшие нас рассказами о европейских проектах. Все это было очень полезно, интересно, но не имело непосредственного отношения к позиционированию организации в европейском контексте. Происходящее напоминало, скорее, фразу из андерсеновской сказки: "А у богатых детей сегодня елка…".

Качественные изменения принес с собой 2001 год, когда АДИТ стал полноправным участником проекта "Open Heritage", поддержанного Европейской Комиссией. Нельзя недооценивать значение этого факта, но не будем его и переоценивать. АДИТ сумел вскочить на подножку европейского проектного поезда (одного из многих десятков подобных поездов), и теперь радостно едет в нем, но… отнюдь не в качестве машиниста.

Говорить об АДИТ как о полноценном субъекте европейской культурной политики можно будет тогда, когда партнерство в чем-то - пусть очень скромном и локальном - станет европейским центром, лидером, порождающим стандарты и проектные инициативы. 6-я рамочная программа Европейской Комиссии, о которой будет рассказывать в своем докладе Жан Барда, формально открывает перед нами такие возможности.

АДИТ И ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Исторически АДИТ складывался как музейная организация. И сегодня большую часть его членов составляют музейный работники. Не удивительно, что, пытаясь наладить взаимодействие с органами государственной власти, руководство АДИТ пошло по протоптанной дорожке, ведущей в Китайгородский проезд. Тем самым АДИТ изначально поставил себя в невыгодное положение: трудно завязать партнерские отношения с теми, кто привык считать тебя подчиненным. Безуспешными оказались попытки наладить рабочее взаимодействие с Отделом музеев и Управлением международного культурного сотрудничества. Никаких реальных действий пока не осуществляется совместно с Отделом библиотек и Отделом охраны недвижимых памятников истории и культуры. Точкой прорыва неожиданно для многих стал Отдел региональной и национальной политики, активно поддержавший реализацию образовательных программ АДИТ в регионах России.

Бесспорно, достигнутый успех следует развивать, а в тех случаях, когда его нет - не отступаться. И все же, как говорил известный литературный персонаж: "Согласие есть продукт при обоюдном непротивлении сторон". Партнерству следует избавиться от ведомственных стереотипов, и понять, что в сфере государственного управления потенциальными партнерами для него являются также:
- Комитет по информационной политике Государственной Думы РФ
- Комиссия по информационной политике Совета Федерации
- Государственный комитет РФ по стандартизации и метрологии
- Министерство РФ по связи и информатизации
- Министерство образования РФ
- и др.
Нужно отдать себе отчет, что деятельность АДИТ находится в поле интересов перечисленных органов государственного управления в той же степени, как и в поле интересов Министерства культуры РФ. Насколько названные органы захотят пойти на сотрудничество - еще большой вопрос. Но в любом случае, не грех проверить…

Кстати, можно предположить, что мера их заинтересованности в значительной степени будет определяться позиционированием АДИТ. Если мы придем к ним как Клуб любителей музейных информационных технологий, то вряд ли встретим понимание. Если - как разработчики защищенных авторским правом и лицензированием стандартов, как создатели действующего прототипа Госкаталога музейного фонда РФ, разговор может получиться более оживленным. Но и в этом случае реальный интерес вызовет только предложение совместного действия.

АДИТ И ОБЩЕСТВЕННЫЕ СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ

Казалось бы, наиболее безоблачно складываются отношения АДИТ с общественными организациями культуры. Здесь можно говорить и о значительном числе реализованных совместных проектов [1], и об активном участии АДИТ в проектах других организаций [2].

Но как ни странно, именно сфера взаимоотношений с ближайшими "родственниками" таит в себе серьезную угрозу. Ведь все они объективно являются конкурентами АДИТ на поле фандрейзинга. А с грантодающими организациями в нашем отечестве, как известно, не густо… Эта конкурентная по сути картина не проступает слишком явно в силу ряда субъективных обстоятельств. В первую очередь, благодаря тому, что многие активные члены АДИТ одновременно являются членами других сетевых организаций культуры. Другими словами, сложившиеся партнерские отношения зиждутся в большей мере на личных контактах, чем на объективных предпосылках.

Ключ к переводу этих отношений в более стабильный формат лежит, как мне кажется, в самой природе АДИТ как организации с жесткой профессиональной направленностью. В отличие от подавляющего большинства общественных сетевых организаций культуры АДИТ объединяет своих членов не по ведомственному (музеи, архивы, библиотеки и т.п.), а по узко профессиональному признаку (информационные технологии в сфере культуры). В этом смысле одновременное членство музея в АДИТ и, например, в АМР, объективно не оттягивает ресурса от АМР, как это происходит при одновременном членстве того же музея в АМР и в АОМ.

Это опять вопрос позиционирования: АДИТ не должен претендовать на решение общих вопросов музейной, библиотечной или архивной жизни, но при этом должен четко держать позицию "последней инстанции" в сфере информационных технологий. Опыт показывает, что в этой зоне не все так уж безоблачно, и у профессионального сообщества порой возникает необходимость охранять свои корпоративные интересы [3].

РЕГИОНАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА АДИТ: РАБОТА С ТЕРРИТОРИЯМИ, ОРГАНАМИ ВЛАСТИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ ОБЛАСТНОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УРОВНЕЙ

АДИТ, первоначально возникший как клуб заведующих отделами информатики крупных столичных музеев, быстро взял региональную ориентацию. Удачной находкой (возможно, чисто интуитивной) стало само проведение конференции АДИТ в регионах России. За последний год создана сеть региональных представительств АДИТ. В отдельных случаях АДИТ успешно взаимодействует с областными и муниципальными органами власти и отдельными организациями культуры.

Признавая все эти заслуги, думаю, что не ошибусь, если скажу, что у АДИТ сегодня нет сформированной региональной политики. Более того, сложившаяся инфраструктура региональных центров не простоит долго без "полезной нагрузки" и может начать рассыпаться с той же стремительностью, с какой была создана. При этом очевидно, что даже хорошо налаженный информационный обмен (а у нас он пока далек от совершенства) сам по себе эту рамку удержать не способен. Нужно еще и некоторое деятельностное наполнение. Конечно, среди региональных представителей АДИТ уже есть лидеры, осознавшие, что АДИТ - это не собес, а инструмент, который следует активно использовать, простраивая собственное поле деятельности. Но ждать момента, когда все члены партнерства достигнут этого понимания, неразумно.

Поле деятельности региональных представительств до какой-то степени нужно формировать "сверху". Конечно, наиболее простым решением проблемы было бы планомерное втягивание регионов в проектную деятельность партнерства. Роль подобной "стяжки" могут взять на себя крупные проекты типа "Российского измерения", предусматривающие активное участие регионов России. Но при самом благоприятном раскладе темпы роста организации все равно будут опережать фандрейзинговые возможности ее московского и петербургского представительств. Этот процесс может развиваться только на взаимной основе: центр - регионам, регионы - центру.

Не меньшую актуальность имеет вопрос о том, готовы ли региональные представительства АДИТ заниматься не только проектной, но операциональной деятельностью: поддерживать корпоративные информационные ресурсы, обеспечивать консультативную помощь и сопровождение БД и сайтов отдельных организаций культуры? Подобная работа могла бы стать реальной основой для взаимодействия с местными учреждениями культуры, и, одновременно, обеспечить небольшие финансовые ручейки, поддерживающие бренное тело регионального представительства в периоды межпроектного затишья.

В тоже время именно эта скромная повседневная деятельность таит в себе большие возможности с точки зрения позиционирования АДИТ в регионах. Кто сказал, что для того, чтобы внедрять разработанные АДИТ стандарты и технологии, их непременно нужно сначала превратить в ГОСТы? Кончено, это упростило бы задачу. Но внедрение стандартов и технологий снизу, через регионы - это тоже путь…